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詳解銀行薪酬體系:百萬年薪怎么拿 more

  利潤有當期性,風險有滯后性——這一點對于銀行經營來說尤其如是。而當銀行業資產整體風險“抬頭”,銀行高管們拿績效薪酬的方式都不得不改變。

  “一年考核下來本該拿到手的獎金,現在只能拿個七成,銀行要扣下30%進行延遲支付,3年后才能全部拿到手。”一名大行總行管理層人士告訴《第一財經日報》記者。

  本報記者就此詢問其他大行高管,發現有此做法的已非個別。眼下,已有大行連同總行的后臺支持部門開始實行部分獎金延遲支付制。

  中小行薪酬縮水更快

  延遲支付制的“擴散”究其原因,“獎金是按照當年業績提取的,可是這些業績包含了多少風險,以及業績本身的真實性和合規性,都是當年不能完全體現出來的。”上述大行總行管理層人士說。

  這還得從定崗定薪的源頭說起。一般來說,銀行從管理層到普通員工的基本薪酬體系是由董事會下設的“薪酬專項委員會”(有的銀行叫“薪酬與預算委員會”)訂立的,且每年都會根據當年經營重點的不同,對各項考核指標的設置和權重作出調整。

  業績任務下達的順序是這樣的:董事會提出銀行每年的戰略目標(包括利潤目標),交給銀行高管層去經營,而這些目標也體現在和薪資掛鉤的績效考核里。總行再把這些目標層層分解下達給各個部門和各個分行,分行再根據自身指標將業績壓力分解給支行。

  薪酬到底怎么拿?首先,銀行實行年薪制;其次,大框架上,金融業的薪酬結構包括四大部分,固定薪酬、績效獎金、員工福利、股權激勵,但目前銀行業在股權激勵機制上基本未放開,因此銀行管理層薪酬仍以前三塊為主。

  首先,員工福利包括適合于崗位級別的培訓、保健、攜家屬旅行等,頗有意思的是,一些總行的顯口部門要職也會在過年過節期間收到各個分行準備的土特產禮物。但比起固定薪酬和績效獎金,這塊是微不足道的“小頭”。

  固定薪酬與績效獎金的比例是多少?這是個頗耐人尋味的問題。據《第一財經日報》記者收集的多家銀行樣本,大行的薪酬與績效獎金比例基本是5∶5,也就是固定薪酬與獎金對半開。“過去差不多是4∶6,獎金比固定薪酬高一點,但最近一兩年政策上國有單位有過一波加薪,這筆錢是加到固定薪酬里去的。”一名大行總行人士說。

  相比大行,董事會結構更多元、“狼性”激勵文化更顯著的一些股份制銀行,包括個別市場化程度較高的城商行,在薪酬與績效獎金這一比例安排上明顯不同。一名前些年業務較為激進的上市股份制銀行總行人士說:“獎金部分明顯高于固定薪酬部分。”雖然未透露具體比例,但他表示:“資源向績效貢獻大、崗位責任重的人員傾斜,本身有利于調動員工創利積極性,是確保有限的資源最優分配、發揮最大調節激勵作用的好機制。”而這也帶動了該行前幾年利潤高企。

  在支行層面,這種“創利至上”的薪酬結構尤為明顯,上述這家股份制銀行一名業務排名靠前的支行行長告訴《第一財經日報》記者,他雷打不動可以拿到手的固定薪酬只有幾千元,但前些年支行業績飆升時,他的年薪“薪水包”一度接近兩百萬。這個數據是不少大行支行行長們望塵莫及的,同時期,他們的薪酬可能只有這個數字的四分之一左右。

  在這個邏輯下,有三件事值得額外一提。

  第一,業界皆知,前幾年在外圍經濟和銀行業務都明晃晃的上行期,不少中小銀行業務骨干的收入明顯高于大行類似崗位,而銀行內部員工與員工間、分支行與分支行間薪酬的差距有多大,某種程度上也影響了一家銀行的基本風格,是激進,還是穩當。

  第二,從人員流動來看,有意思的是,往往會有追求財富收入的業務精英,從大行流動到中小銀行,但也有業務方面突破較慢或不適應競爭壓力,抑或對穩定和行政級別有所偏好的銀行人士,從中小銀行流入中大型銀行。

  第三,當下,銀行的經營環境變得不利使經營績效下降,對中小銀行的管理層整體收入影響大于大行。上述大行總行人士告訴本報記者,在他約5:5的薪酬包里,今年績效獎金部分的縮水“也不過就一成左右,最多兩成”,換言之,他的整體收入下降不到一成。

  績效考核利潤是核心

  在固定薪酬與績效獎金比例確定之后,這兩塊薪資如何計定?

  固定薪酬部分相對明了,一般根據崗位所屬、行員等級、工齡及職稱等因素確定。“我們銀行有一張表格,縱軸是由所在崗位確定的‘薪酬等級’,橫軸是由工齡、職稱等綜合打分得出的‘薪酬檔次’,兩軸對應的一檔數據就是基礎薪酬。”一名總部位于北方的城商行總行人士表示。

  績效獎金部分相對復雜,每家銀行的“游戲規則”也差別較大。共性部分大致可以歸納為:第一,績效獎金的構成結構一般包括本職崗位的績效薪酬、所屬部門業績完成度的浮動績效薪酬和歸于個人業務的獎勵;第二,每個部門根據自身業務要求會獲得一套考評指標,中后臺或與主要業務無關的支持性部門的獎金則按某種以全行平均數為參考的方式再做計算。

  以銀行的“中小業務總部”為例,其人員的績效薪酬就與全行中小企業業務利潤、存貸款余額、存貸款增速、客戶戶數、戶均貸款、中小貸款不良率、相關中間業務收入等掛鉤。而對于類似中小微業務這樣高度匹配董事會定下的戰略方向的業務類別,其得到的績效計算還可能有一定“加成”,某正在力拓中小業務的股份制銀行的加成比例是“1∶1.2”。

  而對于綜合性的分支行業務終端來說,其考核指標更為綜合化,存、貸、卡、中收、國際業務、不良、流動性指標、資本充足率指標,包括合規等,一般財務報表里的那些指標都會被細化成考核評分,但“利潤”一定是最核心的指標。

  值得一提的是,過去,總行將董事會戰略目標化作考核指標下達時,總行分解到分行、分行分解到支行,都會對指標進行層層加碼,以確保年末足額甚至超額完成任務。業內一個公開的秘密是,這種層層加碼會讓業績要求被放大20%甚至30%,而到了當前,由于利潤增速放緩、“不良”抬頭,維持過去的高業績增速幾乎已不可能,本報記者了解到,不少銀行的加碼正在減弱,加碼20%~30%之多已為過去式。

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