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王健林最透徹的演講:為何萬達幾次轉型都能踩準點? more

  6月23日,萬達集團董事長王健林做客新華網思客講堂,做了題為“萬達的轉型與挑戰”的主旨演講。



  “今天我著重講萬達如何做到轉型。現在萬達之所以能夠真正實現轉型,并開始向正確的方向走,最重要的是確定正確的戰略轉型方向。”


萬達未來十年的戰略方向往哪轉


  萬達給自己的轉型確定了一個戰略方向,至少未來十年左右將圍繞四個支柱產業發展:

  一是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成一個商業服務公司,沒有地產。

  二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念,包括文化、體育、旅游等等在內。

  三是金融板塊。萬達將形成一個金融集團,有銀行、保險、證券、支付公司、資產管理等,我們的金融集團也會跟傳統的金融集團完全不同。

  四是電子商務。我們要做的電子商務不是大家想象中的網上買賣物品。

  確定的這四個產業還有一個特點就是具有協同性,彼此之間并不存在盲目跨越。為什么要做這些內容呢?商業之所以要輕資產化,是為了更快地發展。商業發展起來了,這個平臺上就會有附加值,進而院線、兒童娛樂就會發展更快。這樣一來,用戶數量就會增加,用戶數量的增加會使互聯網金融、電子商務公司產生更多的附加值。所以,這四個產業是圍繞著一個平臺打造的,而這個戰略方向確定正確,那么路子就走得比較順。


轉型,既要打破壇壇罐罐又要執行落地


  從宣布萬達商業要轉型、要去地產化以后,我們做了兩件事:第一轉讓我們現在已拿到地的、將在2017年以后開業的重資產項目。這樣的項目,我們要堅決轉讓。第二集中我們的人力、資金做現在的輕資產。什么叫輕資產?就是用別人的錢。有兩個方式:第一種叫直投,就是機構直接跟萬達商業地產簽約。第二種叫眾籌。我們推出了一個項目叫“穩賺1號”,50億推出來,一千塊錢起,搞眾籌。這個項目推出以后,第一天就賣光了,第二天、第三天又拿出一少部分出來賣,很快就賣掉了。這就說明,中國現在還有很多社會過剩資金在找出路,而像我們這樣比較穩健、收益比較高的產品也比較少。利用這些錢更快地投資,就可以獲得很多增值的東西。

  所以,真正確定了轉型的戰略目標以后,如何將這個目標執行到位?這是實現轉型的一個非常重要的環節,即我們要擁有堅定的執行能力。在現代企業經營中,很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗,不完全是戰略因素,非常重要甚至最根本的一個因素是執行力不到位。如果公司的執行力不足或者執行當中走樣,那么這個公司是做不好的。萬達既然決定轉型,就不怕打破壇壇罐罐。


不為了轉型而轉型,要結合自身優勢


  轉型不是為了轉型而轉型,不是比誰的名字好聽,也不是比誰的利潤高,或是比哪個戰略新、行業新。要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方面,結合自身優勢來轉型。以萬達為例,萬達轉型最大的優勢就是線下資源,萬達擁有全世界最大的線下消費平臺。既然萬達最大的優勢就是線下平臺,那么我們的轉型就是要把線下優勢發揮得更加充分,同時結合最新科技和未來趨勢,往這個方向轉。一定要結合自身優勢來轉,揚長避短。


根本不存在互聯網思維


  一是不能神化互聯網。我認為根本不存在互聯網思維,互聯網就是一個工具,怎么可能出現互聯網思維呢?其實“創新思維”比較合理一點。

  二是互聯網+實業才有前途。現在全球互聯網界已經有一個新的說法出現,有人說,今后有前途的就是物聯網,單純的互聯網公司在五年內會消亡。中國現在提出了一個新的口號叫“互聯網+”,我覺得這是非常英明的一個口號。如果單純搞互聯網經濟,這就錯了,應該是“互聯網+”。把互聯網這個工具+到所有的行業上去,就會產生真正的價值。


并購有兩個作用


  并購有兩個作用:第一個作用,通過并購做大規模。我從來不把世界500強稱為500強而是把它們稱為500大。它們沒有一家公司是完全通過自身發展起來的,一定有并購。第二通過并購,可以實現結構轉型、結構調整。例如我們之前并購了AMC,并購了澳洲一家最大的院線。并購使我們實現了轉型,因為通過并購,我們的文化產業占比就加大了。

  因此,實現轉型的一個方法就是并購。當然,通過并購實現轉型,不是所有公司都能做到的,一個最大的前提是擁有充足的資金,有了充足的資金才能并購。


現場互動


  問:萬達電商的CEO在6月初剛剛離職,有人說是萬達的管理模式和互聯網自由化之間融合度低所致?

  王健林:不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者受到挫折,這是完全不對的。因為我們現在所從事的電商其實是與之前完全不同的電子商務模式。我們一方面在充實新的人進來,另一方面對于不能勝任職位或者雙方都覺得不合適的人,那就調整崗位,這是非常正確的,不能理解成好像對公司有什么影響。

  第二,認為互聯網一定是自由散漫型的,要創新互聯網產品就好像一定不能打領帶、穿西裝,想幾點來就幾點來,想幾點走就幾點走,我覺得這是完全錯誤的。我不認為一個企業的管理制度或者著裝會影響思想的傳遞,思想的傳遞是物質的東西或者衣服包不住的。所以,穿拖鞋、體恤就是互聯網,打著西裝領帶就不是互聯網,這個觀點完全站不住。


  問:您要求高管勇敢擁抱互聯網,是不是因為高管和員工對互聯網存在著未知和恐懼?對“+互聯網”和“互聯網+”,您怎么看?

  王健林:與完全出生于線上的互聯網公司相比,萬達在互聯網工具的應用或者互聯網思想上,肯定還有一定差距。因為我要全力推動整個企業轉型過程中的所有人都會運用互聯網工具,如果線下的人擁有線上的能力,那企業的發展誰也擋不住了。

  “互聯網+”或者“+互聯網”,沒有必要爭論誰在前誰在后,最重要的就是誰能把線上線下融合在一起。到目前為止,中國還沒有出現一個公司能做到融合。


  問:萬達缺什么呢?

  王健林:萬達最缺的是人才。現在商業方面的人才是不缺了,我們已經成了“黃埔軍校”。但是隨著轉型的推進,往文化產業走,往體育、旅游、互聯網金融、電子商務方向走,就發現我們的人才結構在這方面明顯是短板,特別有執行能力的人才。這類人才,不光我們缺,放眼全國都很短缺。


  石述思(知名時評人):在轉型期間,是懂政治更重要,還是懂市場更重要?

  王健林:我看網上有這樣的文章說王健林這幾次轉型都踩得這么準,一定是和高層有什么關系。實際上,點踩得準,最重要的問題是要注重宏觀和微觀經濟的研究,并且兩方面都要研究。我們有專門研究宏觀經濟的隊伍,我自己也努力學習。將宏觀經濟和微觀經濟結合,加上趨勢性的變化,就能每每在實踐中領先市場一步。


  皮鈞(中國青年企業家協會黨組書記):嚴密的體系或者制度對創新是不是枷鎖?

  王健林:嚴格的組織紀律并不影響創新,創新主要是思想的發散性,但是創新除了發散性外還有一個要求,那就是系統性。創新不能僅僅有點子,還要把這個點子變成能執行、落地的方案,這才是真正的創新,否則不叫創新,只能叫思想火花。很多人為什么不能成功?就是有想法不能落地。所以我覺得嚴格的組織紀律性就是保證思想的火花能夠變成最終的現實。嚴格的組織紀律性,或者嚴格的投資、成本、財務管理制度恰恰是保證創新實現的根本途徑。

  很多人總以為創新就是自由,創新就是散漫,創新就不需要紀律,創新就不考慮成本,這恰恰是沒有做過企業的小孩子或者是年輕人的想法。創新最重要的是考慮成本和社會承受能力。


  張宇偉(北大國發院管理博士項目主任):萬達遇到的國際化的挑戰是什么?

  王健林:在國際化中我們遇到的最大的問題不是并購,對我們來說,最大的挑戰就是并購容易、并購后的管理難。我們并購AMC以后,用了很簡單的幾個管理學上的基本理念,比如制定目標責任制,增加激勵制度等等。我們一個人沒派,卻讓這個公司發生了翻天覆地的變化。并購后,一年零兩三個月重新在美國資本市場上市了,我們的投資收到了300%以上的回報,哈佛大學到我們這里以此為案例進行研究。著名的案例學家說了兩句經典的話:“我們一定要摸清楚這背后發生了什么,一切都沒變,還是那個公司,還是那40幾個管理層,但是一切都變了,公司所有數據發生了變化。”資本市場可以接納它,股價往上走,所以并購以后把它做好是最難的。


  聶輝華(中國人民大學國家發展與戰略研究院副院長):您怎么做到既親近政府又遠離政治呢?

  王健林:因為中國是政府主導經濟體,所以在中國搞經濟說離開政府是不可以的。所以,在中國有人跟我說我們可以不理政府,我說這話太假了,不理政府,什么批文都拿不到。我只是說,在中國處理政商關系可能要比市場發達、完善的國家要更困難一些。

  這兩年大力反腐之后,這些問題解決了不少,但隨之也帶來了一些問題,就是如何高效率辦事。那么,我想說的是什么意思呢?就是走人脈不如走市場。在中國你會發現,做得大的企業全部走市場。舉個例子,聯想、阿里、百度、萬達、萬科,只要規模大的公司,全部是走市場的,而不是走人脈的。所以在中國,真的要做得好、規模做得大,不能靠關系,就得靠市場,尤其在市場化程度越來越高的現在。所以我就一句話:堅持走市場這條路就行了。


  問:有人說民營企業的又一個春天來了,您認同么?

  王健林:這是毫無疑問的,我和很多同事都在交流,我們認為中國經濟迎來了又一個春天。很多人奇怪2013年、2014年經濟持續下滑,怎么能說迎來了又一個春天呢?我有兩個基本判斷:第一,反腐把國有企業的無邊界擴張遏制了。過去國有企業,特別是央企無邊界擴張。現在通過反腐敗,把央企的無邊界擴張擋住了。第二,通過反腐敗,把很多官二代或者官商勾結,從市場上掃了出去。對我們來講經濟下滑是大家都在下滑,但對民營企業來說,最重要的兩個競爭對手起碼被削弱了。這對民營企業來說,肯定是又一個發展的春天。


  問:在您的演講中,我們感到一種不安全感,這種不安全感對您意味著什么?

  王健林:經營企業之所以不斷創新、轉型,就是基于不安全感,就是基于既有模式看不到20年以后所以才轉型。我判斷這個公司好不好不是看現在,而是你要能肯定地說十年、二十年后還能看到這家公司,這才是最偉大的。不管是國際化還是自己的轉型,都是基于對未來的忐忑不安,基于對未來的不確定性,對自己公司的未來擔憂。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情,這可能和企業創始人有關系。


  問:王總,您對中國房價走勢有什么判斷?你認為房地產發展的前景如何?

  王健林:萬達去地產化就已經回答了這個問題。為什么這么說呢?我研究過歐洲工業史,工業化、城鎮化基本完成以后,這個行業就萎縮了,所以地產行業里面沒有百年企業,也沒有500強企業,因為它不是一個可持續的行業。

  現在中國房價已經從供不應求到了供大于求的階段了,所以房價再暴漲的可能性從基礎來說就不存在。但是北、上、廣、深這些城市永遠會上漲,不管別人怎么說,永遠處在上漲當中,這沒辦法。國土部剛剛發布了對16個城市用地的剛性約束規劃,也就是說,到這為止,不準再新建了,只能在存量上想辦法,只能二手買賣。這個制度會進一步使這些城市的供應量減少,所以一線或者二線靠前的城市會永遠處于房價上漲的過程中,這個避免不了。


  問:怎么樣才能提升國民消費能力?

  王健林:提升消費能力最簡單一點,就是漲工資,這是最好的辦法。所以提升消費能力最重要的環節是提高收入水平。這是繞不過去的。把收入水平提上去,消費能力自然就增加了。還要減免個人收入調節稅,人均收入80塊錢的時候,鄧小平提出了800塊錢的免稅額度。去年人均收入3萬塊錢,那至少要提到30萬。


  石述思:我發布了講堂的信息以后一多半人不是問您問題,是問您兒子問題的。您對現在的二代有什么看法?未來的接班人上是怎么布局的?

  王健林:確實,我兒子還比較火,這還真是這一點出乎我的預料。講一個故事,我兩個月前訪問格力,我就帶著高管去了一下。董總給我講了個故事,她是女的,因此她的辦公室服務人員都是年輕女孩,她說我們明天要接待王董事長,結果那些女孩就問她思聰來不來?所以這些年輕人不太關心我去是吧?

  對于二代,我認為最好是約束自己,雖然不一定要做道德模范,但是至少做普通人的行為,至少要達到和社會一樣的標準。在我看來,更重要的問題是管好官一代和富一代,二代怎么來的呢?還是從一代這里來的。所以一代做好一點,二代自然就差不多了。

  接班人,我沒有特意的安排,思聰可能對接班沒有興趣。我覺得這個倒也無所謂,組織當中就能夠發現最優秀的接班人是誰。而且我也從來不贊成培養接班人這個說法,接班人是培養不出來的,是在市場競爭中自然而然產生的,誰將來勝出就用誰。


  問:現在足球課已經成為中小學體育課堂的必修課。這種頂層設計對中國足球的意義在哪里?中國足球是否會因此迎來足球的春天?

  王健林:中國足球落后的根本原因在哪里呢?一是中國足球人口少,90年代中期以前中國的足球青少年注冊人口有40多萬人,所以那個時候我們中國的國家隊在亞洲除了輸韓國以外,可以贏所有國家。到2011年全國注冊青少年不足2萬人,我們不是11億人選一個,我們是2萬人選一個,同期韓國17萬,日本接近200萬,德國全球足球人口超過1000萬,這就是差距。

  第二個問題是體制問題,官辦體制肯定不適應市場化的發展。連續三屆足協主席都被抓進去就反映了這個問題,我退出就是因為我覺得體制不順,現在要改革、理順這個體制。適應足球市場發展的體制一旦建立起來,足球人口一旦上去,中國足球未來的春天就來了。所以我覺得中國足球五年之內難有突破,五年之后再看一定會有希望。這是我自己的判斷。


來源:正和島內容部
整理:程云深



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